不同意出售该公司为联合利华，我的好老板选择了难度：找到一个利基生存靠强的对手成倍增加。

一段失去的客户后，我的豪清楚地看到分配制度的重要性。到目前为止，我的昊找到了适合自己的产品开发栖身之所。

一个晴朗的一天，1995年，跨国公司的总监JSC我豪化妆品品牌暗示收购昊洗碗液。没有人，那就是消费品集团联合利华。第一次联合利华只支付了几百万美元，但在1998年，他们赢得10亿$ 3年前联合利华3000万$。 “公司的代表告诉我，私营公司不再具有相关性应该去我的郝洗碗液与联合利华。但我决定不卖，“我的好公司总裁兼首席执行官范陈德良荣，说，说。

硬为首的价格

荣先生不卖，因为他们要离开自己的孩子，并希望保持公司品牌在越南的继承。据他介绍，如果每个人都在卖，越南市场将很快越南现在干干净净。这是一个勇敢的决定。然而，这种选择的成本是我的好已经失去了很多客户的竞争对手联合利华。

此前，郝并没有推向市场，但代理将来到他们的装卸码头。在越南，跨国企业已迅速建在美国的代理商浩分配制度。代理立即消失，我的好麻烦。在这一点上，联合利华已复位的问题，郝再次购买美国品牌。 “虽然郝洗碗则占到整个市场的50％左右，但未能守住，并道不明的客户服务，经过3-4个月下跌46-47％等丢失。现在我意识到，要生存，公司必须拥有强大的物流配送体系，“荣先生说。

意识到这一点，我的豪已与供应商的紧密联系还销售自己的产品，为他们提供优惠政策，如优惠佣金产品的价值比以前更大。订单不到50万，美国代理浩折扣1％，在50万再用2％。对于那些经销商都丢了，我的豪替换为新的分销商。据荣，美国的首都是好的不多，公司很难花钱做广告，只能通过分配系统增加了产品在市场上的存在。

1998年，荣先生投入巨资在配电系统在许多省份。分销商自建仓储投资，融资和交付阶段。昊在搜索单个订单的分销商的工作人员。为了鼓励经销商展示他们的产品，该公司支持25000越盾/月为零售商的任何产品展出16皓。然而，这一政策并没有带来预期的效果。因此，荣先生努力找到该产品的其他店铺。每个月，他亲自考察了整个配电系统在我的郝省找到问题的症结所在。

寻找更多方向

豪一直专注于建筑配电系统资源。然而，实践证明，钱这个成本是巨大的。荣先生的计算，扣除所有费用后，本公司只有5％的利润。 2009年只有5％我浩，2010年和2011年的收入增长达到了10％。

为了提高销售和盈利能力，公司出口寻找新市场。除了美国出口昊10年的台湾，老挝，菲律宾，公司开始从3岁出口到朝鲜。根据荣，这是一个潜在的市场。此外，我的皓也扩展到柬埔寨。因为初学者应该利用好我们大约十亿/月这里的新的销售。

郝上升美国利率策略在2012年加大对现代渠道销售，如超市从总收入截至目前的8％〜10％，据先生荣昊在该国的销售总额在2011年是60.5十亿/月，而现代渠道只有约4.84十亿/月。于是，他决定保留传统渠道，但是已经投入了大量的精力和更多的资金，以促进现代超市渠道的产品。

减少对单一产品的依赖，增加销售的其他产品，以及新的战略，以帮助在此期间，美国浩额外的收入和利润。荣先生承认，我的豪发展不平衡的阵容。目前，洗碗总销售额的70％，其他产品如干净的玻璃水，肥皂，漂白剂，柔软剂......剩下的30％的其余部分。现在的问题，如何提高从产品的销售不洗碗多元化收入结构？

浩回顾了整个销售过程中，鼓励经销商把公司的所有其他产品的销售具有良好的消费项目。该公司的营销人员也被要求提供比其他洗碗更多的项目。此外，我也豪注重投资产品的包装。直到2011年，当地的一些产品，如肥皂，地板清洁剂，与2010年相比，例如，地板清洁剂，此前织物柔软剂同比增长50％，1天仅售浩1000瓶，瓶子已售出3000-4000。

眼看着市场的实际需求很大，郝决定16000平方米到50000平方米扩大生产规模达到增加产品的数量。他住在旁边的大，美国争取浩知道，以提高他们的实际身材，除了战略蠕动到他以前做了市场的角落。

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